변화의 시대, 나에게 무엇이 필요한가? 당신이 대답해야 하는 질문인가

우리는 모두 자기 중심적입니다. 따라서 리더는 전환 기간 동안 직원들이 올바른 대우를 받고 있음을 알려야 합니다.

변화의 시대, 나에게 무엇이 필요한가? 당신이 대답해야 하는 질문인가

변화 이니셔티브를 실행하려고 할 때 많은 리더들이 흔히 저지르는 실수를 합니다. 그들은 발표나 슬로건, 더 나쁜 것은 경영진의 명령으로 주도하려고 합니다. 그들에게 그들의 변화 아이디어는 완전히 논리적입니다. 문제는 다른 사람들의 지지를 얻으려면 그들이 그들에게 호소해야 한다는 것입니다. 심리적 .



변화에 직면했을 때 대부분의 사람들은 좋아하는 내부 라디오 방송국에 귀를 기울입니다. WIIFM - 나에게 무엇입니까? 대부분의 사람들이 이기적이라는 뜻은 아닙니다. 단순히 사실은 개인적인 맥락 일반적으로 환경을 평가하는 데 사용하는 첫 번째 필터입니다. 우리가 일종의 변화에 ​​참여하라는 요청을 받았을 때 특히 그렇습니다.

변화는 움직임이다 떨어져있는 현재부터. 그리고 변화는 움직임이다 ~을 향하여 단순히 다른 것이 아니라 더 나은 것을 약속하는 미래입니다.

우리가 현재라고 부르는 것은 결코 확고한 것이 아닙니다. 안정적인 상태를 유지해야 하는 필요성과 불가피한 시간 및 상황의 조정에 대응해야 하는 필요성 사이에서 끊임없는 긴장 상태에 있었습니다.

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변화 대부분의 사람들을 괴롭히는 것이 아닙니다. 그들에게 가장 큰 속 쓰림을 주는 것은 현재에서 미래로의 전환입니다. 변화 새로운 팀 역할, 새로운 관리자, 새로운 절차, 새로운 운영 방식 등 상황에 따라 다릅니다. 이행 사람들이 새로운 상황(변화)을 받아들이는 심리적 통과 의례입니다.

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모든 변화는 끝으로 시작됩니다. 사람들은 현재를 보고 미래와 비교할 수 없는 수많은 질문을 던집니다. 내가 잃는 것이 무엇입니까? 우리는 어디로 향하고 있습니까? 새로운 장소는 어떤 모습일까요? 내가 지금 가지고 있는 것과 어떻게 다를까? 작업 흐름은 어떻습니까? 누가 내 팀원이 될까요? 내 기여에 대한 기대치는 무엇입니까? 어떤 성능 지표가 사용됩니까?

다시 말해, 나에게 무엇이 들어 있습니까?

사람들에게 그들이 있는 곳에서 다른 곳으로 가라고 요청할 때 당신의 임무는 그들이 이해할 수 있고 기꺼이 받아들일 비전을 만드는 것입니다. 절대적이고 돌이킬 수 없는 확신으로 미래를 정의하는 것은 거의 불가능합니다. 그러나 최대한 명확하게 그림을 그리도록 노력해야 합니다.

변경 사항에 새 팀 생성이 포함됩니까? 누가 팀 리더가 될까요? 다른 팀원은 누가 될까요? 팀의 임무와 권한은 무엇입니까?

변경 사항에 새로운 제품이나 서비스가 포함됩니까? 이전 오퍼링과 어떻게 다릅니까? 고객에게 어떻게 포지셔닝될 것인가? 마케팅 및 유통 담당자는 어떤 지원을 제공합니까?

변화가 더 나은 의사 소통과 같은 무정형을 포함합니까? 그렇다면 명확성이 특히 중요합니다. 어떤 사람은 개방적이고 정직한 대화와 부서 간 사일로를 무너뜨리는 측면에서 더 나은 의사 소통을 정의할 수 있지만 다른 사람은 자신의 휴대 전화 서비스를 위한 새 통신 사업자를 얻는 측면에서만 생각할 수도 있습니다.

미래를 정의하고 거기에 도달하는 데 필요한 전환을 정의하는 데 있어 6단계가 특히 중요합니다.

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실패한 변화 노력의 공통 요소는 변화를 옹호하는 사람들이 자신의 관점이 아닌 다른 관점에 대해 눈이 멀었다는 것입니다. 귀하의 실사를 철저히 하십시오. 승격하려는 변경 사항에 대한 포괄적인 데이터를 수집해야 합니다. 귀하의 입장과 모순되는 정보를 부주의하게(또는 고의적으로) 걸러내지 않도록 주의하십시오. 반대되는 견해를 인정하고 존중하는 것은 당신의 신뢰를 강화할 것입니다. 반대되는 견해가 존재하지 않는 척하는 것은 당신을 어리석은 멍청이로 보이거나 더 나쁘게 만들 것입니다.

캐릭터의 캐스트 경향

많은 역할을 맡은 많은 사람들이 당신이 홍보하는 변화의 영향을 받고 도움이 될 것입니다. 변화 여정 전반에 걸쳐 그들의 요구를 충족시키는 것이 중요합니다. 다음은 귀하의 캐릭터 캐스트입니다.

  • 챔피언. 이들은 변화를 원하고 그에 대한 헌신과 자원을 얻기 위해 노력하는 사람들입니다.
  • 자치령 대표. 그들은 변경 사항을 구현합니다.
  • 후원자. 그들은 변경에 대한 소유권을 승인, 합법화 및 입증합니다. 후원자는 적어도 두 가지 종류가 있습니다. 그들은 자원 투입을 시작하거나(Authorizing Sponsor) 지역 수준에서 변화를 촉진(Reinforcing Sponsor)하기에 충분한 조직적 힘 및/또는 영향력을 가지고 있습니다.
  • 표적. 그들은 자신의 행동, 감정, 관행을 바꾸라는 요청을 받았습니다. (변경 과정에서 모든 사람이 한 번쯤은 대상이 됩니다.)

다른 역할을 맡은 사람들은 다른 요구 사항을 가지고 있습니다. 이러한 역할을 알고 있으면 메시징, 연합 구축 및 변경 작업의 다른 모든 측면에 도움이 됩니다.

컨텍스트를 기억하십시오.

회의실에 있는 사람들은 현장에 있는 사람들과 다른 세계에 살고 있습니다. 그렇다고 해서 한 그룹이 다른 그룹보다 더 지능적이거나 가치가 있다는 의미는 아닙니다. 참조 프레임을 항상 고려해야 한다는 것을 말하는 것뿐입니다. 고위 관리자는 시장 점유율 및 경쟁 우위와 같은 큰 그림 문제에 집중할 가능성이 높습니다. 중간 수준의 관리자와 감독자는 예산과 통제 범위에 대한 변경의 의미에 집중할 수 있습니다. 라인 작업자는 변경 사항이 일정, 작업 프로세스, 도구 및 기타 리소스의 가용성에 어떤 영향을 미치는지 알고 싶어할 것입니다. 직업 기회 및 급여와 같은 문제에 대한 일부 우려는 물론 보편적입니다. 사람들이 공감할 수 있도록 청중에게 적절한 언어, 비유 및 예를 사용하여 메시지를 포장하는 것을 잊지 마십시오.

SMART 목표 사용

가능한 한 이전 장에서 설명한 SMART 목표 접근 방식을 사용하십시오. 정의한 미래가 구체적이고, 측정 가능하고, 달성 가능하고, 관련성 있고, 시간 제한이 있는지 확인하십시오. 이 접근 방식은 원하는 변경 사항을 배치하는 데 도움이 될 뿐만 아니라 처음부터 이에 대한 생각을 명확히 하는 데 도움이 됩니다.

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간단하게 유지

영향력을 행사하려는 사람들이 아무리 똑똑하더라도 너무 많은 데이터로 그들을 질식시키지 않도록 각별히 주의하십시오. 특히 신중하게 대상을 지정할 때 더 적을 수 있습니다. 평범한 언어의 설득력 있는 단순성으로는 경제적인 이중 대화가 아무리 많아도 완성될 수 없습니다.

What, Why, What If 질문에 답하세요

가장 단순한 변화 노력조차도 적어도 약간의 저항에 부딪힐 가능성이 있습니다. 토너먼트를 검증할 때 가장 일반적인 세 ​​가지 질문 유형 각각에 대해 설득력 있는 대답을 해야 합니다.

  • 뭐라고 요? 당신이 주장하는 변화는 정확히 무엇입니까? 그것은 무엇을 수반합니까? 사람들이 포기해야 하는 것은 무엇입니까? 현재에서 미래로의 이동에는 무엇이 관련될 것입니까? 사람들이 경험할 수 있는 불편함이나 불편함은 무엇입니까?
  • 왜요? 이 변경 사항이 제안된 이유는 무엇입니까? 조직의 안정성, 성장 또는 생존을 위해 필요한 이유는 무엇입니까? 왜 지금? 대신 다른 변경 사항이 있습니까?
  • 만약? 조직이나 팀이 단순히 현상 유지를 고수한다면 어떻게 될까요? 제안된 변경이 연기되면 어떻게 됩니까? 변화가 과거와의 완전한 단절 대신 점진적인 변화라면 어떻게 될까요? 우리가 파워포인트로 죽을 위험을 무릅쓰고 앞으로 10년 동안 이 문제를 연구한다면 어떻게 될까요?

여행을 계획할 때 버스에 타도록 초대하는 사람들에게 매력적으로 만드는 것이 중요합니다. 마찬가지로, 변화 노력의 여정을 검증할 때 영향을 받는 사람들에 대한 모든 What's In It For Me 세부 정보를 주의 깊게 관리하는 것이 중요합니다.

Rodger Dean Duncan은 리더십 개발 및 전략적 변화 관리에 대한 전문 지식으로 널리 알려져 있습니다. 1972년 Duncan Worldwide를 설립한 이후 그의 고객은 여러 산업 분야의 주요 기업의 고위 임원과 두 번의 백악관 행정부의 내각 관리였습니다. 그의 새 책은 변화 친화적 리더십: 좋은 의도를 훌륭한 성과로 바꾸는 방법 . 그를 따라 트위터 .

[ 이미지: Flickr 사용자 브라이언 울프 ]