기저귀 전쟁에서 P&G가 배운 것

Pampers는 1976년까지 큰 성공을 거두었지만 마케팅 오류로 인해 기저귀 거물도 감당할 수 없을 정도로 엉망이 되었습니다. P&G가 마침내 두 기저귀 브랜드를 정상 궤도에 올려놓은 방법은 다음과 같습니다.

기저귀 전쟁에서 P&G가 배운 것

1950년대 후반에 Vic Mills라는 P&G 화학자는 손자의 천 기저귀 청소를 매우 싫어했습니다. 그는 더 나은 방법이 필요하다고 확신하고 초기 일회용 기저귀 제품 부문을 연구하기 시작했습니다. 당시 미국에서는 매년 수십억 건의 기저귀 교체 중 1% 미만을 차지했습니다.



P&G는 전 세계의 1세대 일회용 아기 기저귀를 연구하고 시판 전 소비자 테스트에서 여러 디자인이 실패한 후 3중 직사각형 패드 디자인(플라스틱 백 시트, 흡수성 충전재 및 발수성 탑 시트)을 테스트했습니다. 1961년 12월 일리노이주 피오리아에서. 역시 실패했습니다. 엄마들은 일회용 기저귀 제품을 좋아했지만 기저귀당 0.10달러의 가격은 너무 비쌌다. 또 다른 6번의 시장 테스트, 디자인 및 엔지니어링의 추가 개선, 완전히 새로운 제조 공정의 개발을 거쳐 P&G는 마침내 성공을 거두었습니다. 이번에는 기저귀가

Pampers는 1976년까지 큰 성공을 거두었지만 마케팅 오류로 인해 기저귀 거물도 감당할 수 없을 정도로 엉망이 되었습니다. P&G가 마침내 두 기저귀 브랜드를 정상 궤도에 올려놓은 방법은 다음과 같습니다.

기저귀 전쟁에서 P&G가 배운 것

1950년대 후반에 Vic Mills라는 P&G 화학자는 손자의 천 기저귀 청소를 매우 싫어했습니다. 그는 더 나은 방법이 필요하다고 확신하고 초기 일회용 기저귀 제품 부문을 연구하기 시작했습니다. 당시 미국에서는 매년 수십억 건의 기저귀 교체 중 1% 미만을 차지했습니다.

P&G는 전 세계의 1세대 일회용 아기 기저귀를 연구하고 시판 전 소비자 테스트에서 여러 디자인이 실패한 후 3중 직사각형 패드 디자인(플라스틱 백 시트, 흡수성 충전재 및 발수성 탑 시트)을 테스트했습니다. 1961년 12월 일리노이주 피오리아에서. 역시 실패했습니다. 엄마들은 일회용 기저귀 제품을 좋아했지만 기저귀당 0.10달러의 가격은 너무 비쌌다. 또 다른 6번의 시장 테스트, 디자인 및 엔지니어링의 추가 개선, 완전히 새로운 제조 공정의 개발을 거쳐 P&G는 마침내 성공을 거두었습니다. 이번에는 기저귀가 $0.06였습니다.





회사는 새로운 기저귀를 Pampers로 출시했습니다. 1960년대와 1970년대의 나머지 기간 동안 Pampers는 천 기저귀 사용자를 일회용 사용자로 전환하여 상당한 단위 수량과 달러 매출을 달성했습니다. P&G는 효과적으로 새로운 카테고리를 만들고 이 카테고리에서 쉽게 선두 점유율을 차지했습니다. 돌이켜보면 Pampers의 이야기는 전략적 통찰력과 비전의 훌륭한 예입니다. 더 나은 제품은 충족되지 않은 소비자 요구를 충족시키고 더 나은 사용자 경험을 제공하며 더 나은 총 소비자 가치를 창출했습니다. Peter Drucker의 말에 따르면 Pampers 일회용 아기 기저귀는 경쟁사보다 고객을 만들고 더 나은 서비스를 제공했습니다.

1970년대 중반까지 Pampers는 미국에서 75%의 점유율을 달성했으며 전 세계적으로 약 75개국으로 확장되었습니다.

P&G가 1976년에 다른 전략을 선택했다면 Pampers가 어떻게 되었을지 상상해 보십시오. 이때 고무 주름이 있는 모래시계 모양의 패드가 특징인 두 번째 기저귀 브랜드 Luvs를 출시했습니다. Luvs는 Pampers보다 약 30% 가격 프리미엄으로 우수한 착용감, 흡수성 및 편안함을 제공했습니다. 더 나은 제품으로 Luvs를 출시하기로 한 결정은 P&G 역사상 가장 불행한 전략적 오산이었을 것입니다. 그렇다면 P&G는 왜 기존 브랜드를 개선하거나 확장하지 않고 새로운 브랜드를 도입했을까요? 첫째, 당시 회사 관행은 각 범주의 모든 신제품에 대한 새로운 브랜드인 다중 브랜드 전략을 지시했으며 이 접근 방식은 세탁 세제 및 기타 여러 범주에서 잘 작동하는 것처럼 보였습니다. 둘째, 새로운 디자인은 더 높은 운영 비용을 초래하고 제조 자본에 대한 상당한 투자를 필요로 합니다. 예상에 따르면 마진을 유지하려면 20%의 소매 가격 프리미엄이 필요할 것이며, 회사는 현재 사용자가 프리미엄 가격의 Pampers 라인을 거부할 것이라고 우려했습니다. 그래서 팸퍼스는 그대로 두고 고급 디자인을 러브즈와 같은 프리미엄 가격에 도입했습니다.



불행히도 회사는 잘못 계산했습니다. 소비자들은 거의 항상 개선된 제품이 더 높은 가격에 판매되면 구매(또는 시도조차 하지 않음)하지 않을 것이라고 말하지만, 동일한 소비자는 제품과 사용 경험이 분명히 더 좋고 가격 프리미엄이 여전히 가치를 나타내는 경우 종종 마음을 바꿉니다. . 이것은 모양의 기저귀의 경우로 밝혀졌고 Pampers는 고통을 겪었습니다.

그러던 중 새로운 위협이 나타났다. 1978년 Kimberly-Clark는 Luvs와 같은 모래시계 모양, 더 나은 핏, 개선된 테이프 고정 시스템을 갖춘 새로운 브랜드인 Huggies를 출시했습니다. 신제품에 힘입어 Huggies는 시장 점유율이 30%까지 치솟았습니다. 한편, Luvs의 도입은 새로운 소비자를 P&G로 끌어들이는 데 거의 도움이 되지 않았습니다. 대신 두 브랜드 간에 Pampers 시장 점유율을 분할했습니다. P&G는 여전히 전반적으로 더 많은 기저귀를 판매했지만 Pampers와 Luvs는 개별적으로 시장 점유율에서 Huggies보다 뒤를 이었습니다.

이 시기에 미국 작전을 총괄하게 된 미래 CEO 존 페퍼는 그를 식은땀 흘리게 한 일련의 포커스 그룹을 회상한다. Huggies, Luvs 또는 Pampers를 사용하는 모든 싱글맘은 모양의 기저귀를 선호했습니다. 엄마들은 결정했다.




그래서 마침내 P&G가 나섰다.

1984년 CEO인 John Smale은 Pampers를 모양 기저귀 디자인으로 옮기는 결정을 승인했습니다. P&G는 모래시계 모양의 디자인, 새로운 독점 흡수성 젤, 누출 방지 허리 보호대, 신축성 있는 다리 주름, 통기성 있는 다리 커프를 갖춘 디자인인 Ultra Pampers를 출시했습니다. 이 회사는 새로운 기저귀 라인을 구축 및 운영하기 위해 자본에 5억 달러를 투자했고 마케팅 및 판매 판촉에 2억 5천만 달러를 추가로 투자했습니다. Ultra Pampers는 대부분의 Pampers 사용자를 차세대 제품 디자인으로 전환하고 Pampers를 시장 점유율에서 Luvs보다 앞서게 만들었다는 점에서 성공했습니다. 그러나 그것은 미국에서 Huggies를 상대로 결정적인 승리를 제공하지 못했습니다. P&G가 또 다른 10년 동안 광고와 차별화하기 위해 열심히(그러나 성공적이지 못한) 두 개의 사실상 동일한 제품인 Pampers와 Luvs 사이의 긴장을 해결하지도 못했습니다.

마지막으로, 1990년대에 Luvs는 더 단순하고 기본적인 가치 제공 제품으로 재배치되었습니다.

- A.G. 라플리 Proctor & Gamble의 전 회장 겸 CEO입니다. 로저 L. 마틴 토론토 대학의 로트만 경영대학원 학장이다.

– 의 허가를 받아 발췌 이기기 위해 플레이 , 이번 주 Harvard Business Review Press에서 제공됩니다.

[ 이미지: Flickr 사용자 세르주 바시오이우 ]

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회사는 새로운 기저귀를 Pampers로 출시했습니다. 1960년대와 1970년대의 나머지 기간 동안 Pampers는 천 기저귀 사용자를 일회용 사용자로 전환하여 상당한 단위 수량과 달러 매출을 달성했습니다. P&G는 효과적으로 새로운 카테고리를 만들고 이 카테고리에서 쉽게 선두 점유율을 차지했습니다. 돌이켜보면 Pampers의 이야기는 전략적 통찰력과 비전의 훌륭한 예입니다. 더 나은 제품은 충족되지 않은 소비자 요구를 충족시키고 더 나은 사용자 경험을 제공하며 더 나은 총 소비자 가치를 창출했습니다. Peter Drucker의 말에 따르면 Pampers 일회용 아기 기저귀는 경쟁사보다 고객을 만들고 더 나은 서비스를 제공했습니다.

게이라는 이유로 해고될 수 있습니까?

1970년대 중반까지 Pampers는 미국에서 75%의 점유율을 달성했으며 전 세계적으로 약 75개국으로 확장되었습니다.

P&G가 1976년에 다른 전략을 선택했다면 Pampers가 어떻게 되었을지 상상해 보십시오. 이때 고무 주름이 있는 모래시계 모양의 패드가 특징인 두 번째 기저귀 브랜드 Luvs를 출시했습니다. Luvs는 Pampers보다 약 30% 가격 프리미엄으로 우수한 착용감, 흡수성 및 편안함을 제공했습니다. 더 나은 제품으로 Luvs를 출시하기로 한 결정은 P&G 역사상 가장 불행한 전략적 오산이었을 것입니다. 그렇다면 P&G는 왜 기존 브랜드를 개선하거나 확장하지 않고 새로운 브랜드를 도입했을까요? 첫째, 당시 회사 관행은 각 범주의 모든 신제품에 대한 새로운 브랜드인 다중 브랜드 전략을 지시했으며 이 접근 방식은 세탁 세제 및 기타 여러 범주에서 잘 작동하는 것처럼 보였습니다. 둘째, 새로운 디자인은 더 높은 운영 비용을 초래하고 제조 자본에 대한 상당한 투자를 필요로 합니다. 예상에 따르면 마진을 유지하려면 20%의 소매 가격 프리미엄이 필요할 것이며, 회사는 현재 사용자가 프리미엄 가격의 Pampers 라인을 거부할 것이라고 우려했습니다. 그래서 팸퍼스는 그대로 두고 고급 디자인을 러브즈와 같은 프리미엄 가격에 도입했습니다.

불행히도 회사는 잘못 계산했습니다. 소비자들은 거의 항상 개선된 제품이 더 높은 가격에 판매되면 구매(또는 시도조차 하지 않음)하지 않을 것이라고 말하지만, 동일한 소비자는 제품과 사용 경험이 분명히 더 좋고 가격 프리미엄이 여전히 가치를 나타내는 경우 종종 마음을 바꿉니다. . 이것은 모양의 기저귀의 경우로 밝혀졌고 Pampers는 고통을 겪었습니다.

그러던 중 새로운 위협이 나타났다. 1978년 Kimberly-Clark는 Luvs와 같은 모래시계 모양, 더 나은 핏, 개선된 테이프 고정 시스템을 갖춘 새로운 브랜드인 Huggies를 출시했습니다. 신제품에 힘입어 Huggies는 시장 점유율이 30%까지 치솟았습니다. 한편, Luvs의 도입은 새로운 소비자를 P&G로 끌어들이는 데 거의 도움이 되지 않았습니다. 대신 두 브랜드 간에 Pampers 시장 점유율을 분할했습니다. P&G는 여전히 전반적으로 더 많은 기저귀를 판매했지만 Pampers와 Luvs는 개별적으로 시장 점유율에서 Huggies보다 뒤를 이었습니다.

이 시기에 미국 작전을 총괄하게 된 미래 CEO 존 페퍼는 그를 식은땀 흘리게 한 일련의 포커스 그룹을 회상한다. Huggies, Luvs 또는 Pampers를 사용하는 모든 싱글맘은 모양의 기저귀를 선호했습니다. 엄마들은 결정했다.


그래서 마침내 P&G가 나섰다.

1984년 CEO인 John Smale은 Pampers를 모양 기저귀 디자인으로 옮기는 결정을 승인했습니다. P&G는 모래시계 모양의 디자인, 새로운 독점 흡수성 젤, 누출 방지 허리 보호대, 신축성 있는 다리 주름, 통기성 있는 다리 커프를 갖춘 디자인인 Ultra Pampers를 출시했습니다. 이 회사는 새로운 기저귀 라인을 구축 및 운영하기 위해 자본에 5억 달러를 투자했고 마케팅 및 판매 판촉에 2억 5천만 달러를 추가로 투자했습니다. Ultra Pampers는 대부분의 Pampers 사용자를 차세대 제품 디자인으로 전환하고 Pampers를 시장 점유율에서 Luvs보다 앞서게 만들었다는 점에서 성공했습니다. 그러나 그것은 미국에서 Huggies를 상대로 결정적인 승리를 제공하지 못했습니다. P&G가 또 다른 10년 동안 광고와 차별화하기 위해 열심히(그러나 성공적이지 못한) 두 개의 사실상 동일한 제품인 Pampers와 Luvs 사이의 긴장을 해결하지도 못했습니다.

마지막으로, 1990년대에 Luvs는 더 단순하고 기본적인 가치 제공 제품으로 재배치되었습니다.

- A.G. 라플리 Proctor & Gamble의 전 회장 겸 CEO입니다. 로저 L. 마틴 토론토 대학의 로트만 경영대학원 학장이다.

– 의 허가를 받아 발췌 이기기 위해 플레이 , 이번 주 Harvard Business Review Press에서 제공됩니다.

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