홀푸드는 모든 팀이다

민주적 자본주의의 미래를 확인하려면 모든 일이 팀워크로 이루어지고 모두가 숫자를 보고 사람들이 고용될 사람에 대해 투표하는 홀 푸드 마켓의 계산대에 들어가십시오. 소리가 너무 부드럽습니까? 10억 달러 기업으로 성장하는 과정에 있습니다.

Whole Foods 슈퍼마켓에 가보면 분명합니다. 이것은 어머니의 식료품점이 아닙니다. 농산물은 빛나고, 머리가 높이 쌓여 있고, 완벽하게 배열되어 있으며, 각 사과 줄기와 셀러리 줄기가 같은 방향을 향하고 있습니다. 준비된 음식은 군침이 돕니다. 갓 구운 빵은 거부할 수 없습니다. 젊은 직원은 명랑하고 지식이 풍부하며 질문에 대답하고 샘플을 제공하기를 열망합니다. 코카콜라에는 플라스틱 산이 없고, 타이드나 크레스트에는 쿠폰 디스펜서가 없습니다. 밀순 주스와 잔류물이 없는 쇠고기에 대한 정보 시트와 지속 가능한 농업의 장점을 기념하는 포스터가 있습니다.



그러나 선반에서 찾을 수 없는 것은 매장에서 가장 중요한 품목인 매장 운영의 비즈니스 원칙입니다. Whole Foods Market, Inc.는 미국에서 가장 큰 자연 식품 식료품점입니다. 그것은 또한 민주적 자본주의에서 비즈니스 세계에서 가장 급진적인 실험 중 하나입니다. 많은 회사에서 권한 부여, 자율성 및 팀워크에 대해 이야기합니다. 이 회사는 (종종 비어 있는) 슬로건을 강력하고 수익성 높은 비즈니스 모델로 바꾸는 데 16년을 보냈습니다.

새로운 시장을 정복하고 경쟁을 방해하는 전략입니다. 지난 몇 년 동안 Whole Foods는 급속한 성장의 사명을 감당해 왔습니다. 1980년에 첫 매장을 열었습니다. 1991년까지만 해도 3개 주에 겨우 12개 매장이 있었습니다. 오늘날 캘리포니아에서 뉴잉글랜드에 이르는 10개 주에 43개 매장, 5억 달러의 매출, 업계 평균의 두 배인 순이익, 공개적으로 거래되는 주식, 100개 매장 및 10억 달러 매출 목표 십년의.



이 모든 번영에는 목적이 있습니다. 홀 푸드 문화는 지속적으로 반문화적이며, 그 가치는 모든 것이 시작된 텍사스 오스틴의 펑키한 코너 건강 식품 매장에 뿌리를 두고 있습니다. Whole Foods 매장은 인공 색소, 향료 또는 방부제가 포함된 제품을 보관하지 않습니다. 가능한 한 많은 유기농 농산물을 제공합니다. 화학 물질과 호르몬이 없는 육류와 해산물만 판매합니다. 회사의 상호의존성 선언은 다양성, 커뮤니티, 지구 보호에 대한 확고한 약속을 선언합니다. 샐러리캡은 임원 급여를 평균 임금의 8배 이하로 제한합니다.

999 숫자 의미



요컨대, Whole Foods Market은 Ben & Jerry's, Starbucks, Body Shop과 같은 라이프스타일 회사에 기적을 일궈낸 마케팅 공식을 트위스트한 고급 소매업체입니다. 그러나 회사가 자신을 포지셔닝하는 방법은 운영을 관리하는 방법만큼 강력하거나 유익하지 않습니다. 그 가치는 마음이 부드럽습니다. 그것의 경쟁 논리는 완고하다.

공동 설립자이자 CEO인 John Mackey는 민감하고 진지할 수 없다는 개념이 있다고 말합니다. 우리는 고정 관념에 맞지 않습니다. 이 회사에는 많은 관리적 우위가 있습니다. 문화가 그것을 만듭니다.

Whole Foods 문화는 분산된 팀워크를 전제로 합니다. 계층 구조가 아니라 팀이 활동의 ​​정의 단위입니다. 43개 매장은 각각 생산, 식료품, 조리 식품 등 평균 10개의 자체 관리 팀으로 구성된 자율 수익 센터이며 지정된 리더와 명확한 성과 목표가 있습니다. 각 매장의 팀 리더는 팀입니다. 각 지역의 매장 리더는 팀입니다. 회사의 6명의 지역 사장이 한 팀입니다.



Whole Foods는 개방된 금융 시스템으로 팀워크를 지원합니다. 거의 다른 곳에서는 상상할 수 없는 정도로 정보를 수집하고 배포합니다. 매장 판매, 팀 판매, 이익 마진, ​​급여에 대한 민감한 수치는 모든 위치의 모든 사람이 사용할 수 있습니다. 실제로 회사는 너무 많은 정보를 공유하므로 SEC는 6,500명의 직원을 모두 주식 거래 목적으로 내부자로 지정했습니다.

그러나 팀워크와 정보 공유는 협력에만 국한되지 않습니다. 그들은 또한 다른 회사와 Whole Foods 내부의 경쟁에 관한 것입니다. 팀, 매장 및 지역은 품질, 서비스, 수익성 면에서 서로를 능가하기 위해 치열하게 경쟁하며 이러한 경쟁의 결과는 보너스, 인정 및 프로모션으로 직접 변환됩니다. 최근에는 내부 경쟁이 너무 치열해 회사 리더들이 매장에 톤을 낮춰달라고 요청했습니다.

Whole Foods는 사회적 시스템이라고 Mackey(42세)는 설명합니다. 계층 구조가 아닙니다. 우리는 오스틴에 있는 본사에서 많은 규칙을 전수하지 않았습니다. 우리는 많은 자기 성찰을 하고 있습니다. 관료주의를 동료 압력으로 대체합니다. 동료들의 압력은 관료주의가 하지 않는 방식으로 충성심을 불러일으킨다.

민주주의와 규율



65년 된 슈퍼마켓 산업은 일과 경영에 대한 급진적인 아이디어를 찾을 수 있는 마지막 장소입니다. 매출 감소, 극도로 얇은 마진, 만성적인 노동 문제로 인해 걸림돌이 되는 거물입니다. 너무 자주 쇼핑 경험은 멍이 든 농산물, 나쁜 조명, 긴 줄, 무뚝뚝한 계산원과 동의어입니다. 슈퍼마켓은 두뇌가 아니라 힘에 관한 것입니다. 그것은 모든 페니가 중요하고 두 배의 쿠폰이 심오한 전략적 혁신으로 자격이 되는 비즈니스입니다. John Mackey와 그의 동료들은 다양한 규칙, 즉 모든 산업 분야의 회사에 강력한 교훈을 제공하는 규칙을 사용합니다. Whole Foods 전략은 민주주의와 규율을 결합합니다. Whole Foods 문화는 생산성에 대한 맹렬한 헌신과 함께 강한 공동체 의식을 결집합니다. 선순환입니다. 일반 참여는 성과와 이익에 대한 개인의 관심을 강화합니다. 견실한 재무 결과는 사람들이 혁신할 수 있는 더 많은 자유를 줍니다. 회사 운영 방식을 정의하는 세 가지 원칙은 다음과 같습니다.

1. 모든 작업은 팀워크입니다. Whole Foods에 합류한 모든 사람들은 팀워크의 중요성을 빠르게 이해합니다. 이는 팀만이 아니라 팀만이 정규직 채용을 승인할 권한이 있기 때문입니다. 매장 리더는 후보자를 선별하여 특정 팀의 직무에 추천합니다. 그러나 후보자가 정규직이 되려면 일반적으로 30일의 시험 기간이 지난 후 팀의 3분의 2의 투표가 필요합니다.

이 고용 투표는 구직자, 팀, 매장 팀장 등 프로세스에 관련된 모든 사람의 행동에 영향을 미칩니다. 매장 리더는 팀에서 승인하지 않을 것으로 생각되는 사람을 추천하지 않도록 세심한 주의를 기울입니다. 예를 들어 최근에 Aimee Morgida는 30일의 평가 기간이 끝나기 전에 팀 후보자를 해고했습니다. 일반적인 Whole Foods 관리자인 Morgida는 대학 교육을 받은 34세이며 매사추세츠 주 캠브리지에서 세 번째 슈퍼마켓인 Bread & Circus(회사 매장이 운영되는 여러 지역 이름 중 하나)를 운영하고 있습니다. 그녀의 가게는 Whole Foods 체인에서 가장 높은 수익을 올리는 슈퍼마켓일 뿐만 아니라 미국에서 가장 큰 자연 식품 식료품점이기도 합니다.

후보자는 해고에 충격을 받았다고 Morgida는 말합니다. 세 사람이 주머니에 손을 넣고 카운터에 기대어 고객 앞에서 이야기해야 한다고 했더니 이 사람이 '이렇게 심각한 줄 몰랐다'고 하더라. 우리가 내린 결정.

팀 자체는 정기적으로 후보자를 거부합니다. CEO Mackey에 따르면 팀은 누군가를 거부할 때까지 효과적이지 않습니다. '이 사람은 우리 팀에 있을 만큼 실력이 안 된다'고 하는 거죠. '돌아가서 다시 해보세요'라고 팀을 이끌고 리더에게 맞서고 있다.

Whole Foods에서 성공하는 사람은 누구입니까? 음식에 대해 진지하고, 손님을 기쁘게 하는 재주가 있으며, 민주주의의 필수 요소인 솔직한 주고 받기를 참을 수 있는 사람, 이 모든 자질은 누군가와 함께 한동안 일하지 않고는 판단하기 어렵습니다.

Ron Megahan(25세)은 매사추세츠 주 웰슬리에서 Bread & Circus 매장을 운영하고 있습니다. 세월이 흘러가기 시작한 작고 허름한 가게입니다. 그러나 Megahan은 에너지와 아이디어의 묶음이며 녹색 앞치마를 입고 판매 현장을 배회하는 강한 의지의 리더입니다. 그는 고용 시스템의 팬이기도 합니다. 팀이 그가 제안한 후보자를 거부할 때도 마찬가지입니다.

Megahan은 매니저가 현장에 있을 때 일을 정말 잘하는 사람들이 있지만 매니저가 사라지자마자 통제력을 잃는다고 말합니다. Whole Foods에서 나는 당신이 감명을 받아야 할 사람이 아닙니다. 동료 팀원들입니다. 궁극적으로 [채용 결정]이 그들에 대한 반영이 될 것이기 때문에 그들은 가능한 한 힘들 것입니다.

팀원들은 또 다른 이유로 신입사원을 힘들게 합니다. 바로 돈입니다. 회사의 이익 공유 프로그램은 보너스를 팀 성과, 특히 Whole Foods에서 가장 중요한 생산성 측정인 노동 시간당 판매와 직접 연결합니다. 민주주의는 규율을 강화합니다. 성과가 없는 사람에게 투표하면 보너스가 몇 달 안에 줄어들 수 있습니다.

효과적인 팀워크의 첫 번째 전제 조건은 신뢰입니다. Whole Foods에서 신뢰 구축은 채용 투표에서 시작됩니다. 또 다른 요소에는 급여가 포함됩니다. 누가 무엇을 만드는지에 대한 잘못된 추측인 불신의 주요 원인을 제거하는 것보다 (팀 구성원 간, 구성원과 리더 모두) 신뢰를 증진하는 것이 얼마나 더 낫습니까? 따라서 모든 Whole Foods 매장에는 6,500명의 모든 직원에 대한 전년도 급여와 보너스를 이름별로 나열한 책이 있습니다.

공개 급여 정책은 부인할 수 없이 급진적입니다. 그러나 신뢰 구축 효과는 상당합니다. CEO Mackey는 1986년에 이 정책을 시작했습니다. 저는 제가 많은 돈을 벌고 있다고 생각하는 사람들의 이야기를 계속 들었습니다. 마지막으로 '여기 내가 만들고 있는 것이 있습니다. 여기 [공동 설립자] Craig Weller가 만들고 있는 것입니다. 젠장, 모두가 만들고 있는 것입니다.'

대부분의 계정에서 일반 팀원은 급여 명세서를 참조하는 데 많은 시간을 할애하지 않습니다. 참신함이 사라지고 사람들은 다음 통로(또는 도시)의 계산원이 자신이 만드는 것과 비슷한 것을 만든다는 것을 알게 되면 팀 목표와 직업 만족도에 집중합니다. 더 높은 수준에서 항상 그런 것은 아닙니다. Morgida에 따르면, 상점 리더는 급여 장부에 더 관심이 있는 경향이 있으며, 이 상점에 가거나 그 직업을 가질 경우 잠재적인 수입을 살펴봅니다.

Mackey는 본사 직원과 지역 사장으로 구성된 팀을 이끌고 있습니다. 그는 공개 급여 정책이 의견 불일치를 촉발하지만 목적에 대한 불일치라고 말합니다. 나는 항상 [급여에 대해] 도전을 받는다고 그는 말합니다. '어찌해서 이 지역 회장에게 이 정도의 돈을 주고 나는 이만큼 벌고 있는 거지?' 나는 '저 사람이 더 소중하니까. 이 사람이 이룬 것을 당신이 성취한다면, 당신에게도 그 댓가를 치르겠습니다.' 그렇지 않은 경우보다 더 깊은 대화로 이어집니다.

대법원 판사 제거

2. 할 가치가 있는 것은 무엇이든 측정할 가치가 있습니다. 비즈니스에서 가장 인기 있는 격언 중 하나입니다. 측정된 것은 완료됩니다. Whole Foods는 이 간단한 제안을 놀라운 극단까지 끌어올린 다음 측정한 내용을 회사의 모든 사람과 공유합니다. Mackey는 그것을 비밀 없는 경영 철학이라고 부릅니다. 그는 대부분의 기업에서 경영진이 정보를 통제하므로 사람을 통제한다고 말합니다. 정보를 공유함으로써 우리는 운명의 공유라는 비전에 부합합니다.

회사의 모든 직급에 있는 호기심 많은 팀원은 Austin에 있는 누구보다 거의 많은 운영 및 재무 데이터에 액세스할 수 있습니다. 예를 들어, Ron Megahan의 Bread & Circus에서 시간 시계 옆에 게시된 시트에는 전날의 판매량이 팀별로 분류되어 나열됩니다. 다른 시트에는 작년 같은 날의 판매량이 나열되어 있습니다. Megahan의 매장은 일주일에 한 번 뉴잉글랜드 지역의 모든 매장 매출을 팀별로 분류하여 작년 같은 주와 비교한 내용과 연간 누계를 보여주는 팩스를 게시합니다. 또 다른 주간 팩스는 회사의 모든 매장에 대한 판매 정보를 제공하지만 팀별로 판매를 분류하지는 않습니다.

더있다. 한 달에 한 번 매장은 수익성에 대한 자세한 정보를 받습니다. 이 보고서는 43개 매장 전체의 매출, 제품 비용, 임금 및 급여, 영업 이익을 분석합니다. 데이터가 매우 민감하기 때문에 공개적으로 게시되지 않습니다. 하지만 보고 싶은 사람이라면 누구나 무료로 볼 수 있습니다. 그리고 매장 관리자는 팀 리더와 함께 이를 정기적으로 검토합니다. 개별 팀이 노동 지출, 주문, 가격 책정(수익성을 결정하는 요소)에 대한 결정을 내리기 때문에 보고서는 필수 불가결합니다.

Whole Foods가 측정에 얼마나 헌신했는지 과장하기는 어렵습니다. 예를 들어, 1년에 한 번 직원의 태도를 조사하기 위해 사기 조사를 실시합니다. 이것은 보류 금지 운동입니다. 회사는 팀 리더, 매장 리더 및 지역 리더에 대한 일반 신뢰에 대해 질문합니다. 그것은 두려움과 좌절에 대해 묻습니다. 그것은 회사가 가치에서 벗어나는 것처럼 보이는 곳을 묻습니다.

잔인할 정도로 정직한 것 — Whole Foods의 거의 모든 것과 마찬가지로 그 결과는 공개 정보가 됩니다. 회사는 주주에 대한 연례 보고서에서 사기 조사 결과를 설명합니다. 가장 최근의 연례 보고서에 따르면 동북 지역의 팀원들은 회사의 건강 보험 변경 사항에 불만을 가지고 있습니다. 남부 캘리포니아의 직원들은 Whole Foods 이익 공유 시스템이 팀 간의 경쟁을 증가시키고 전반적인 매장 협력을 낮추고 있다고 걱정합니다. 휴스턴, 시카고, 서부 로스앤젤레스에 있는 매장은 리더십에 대한 신뢰도가 낮다고 보고합니다.

Mackey는 Whole Foods가 회사 전체의 너무 많은 사람들에게 너무 많은 정보를 배포하는 것을 걱정합니까? 거의 ~ 아니다. 그는 사람들이 일대일, 일대일 관계인 조직을 만들고자 한다면 비밀을 가질 수 없다고 말합니다.

3. 가장 강력한 경쟁자가 되십시오. 일대일이란 안주를 의미하지 않습니다. Whole Foods는 책무성에 대해 진지합니다. 덜 인간적인 가치를 지닌 거친 말을 많이 하는 회사보다 훨씬 더 심각합니다. 팀은 야심 찬 목표를 설정하고 달성해야 합니다. 그러나 책무성이 관료적 감독을 의미하지는 않습니다. Whole Foods에서 성과에 대한 압력은 본사가 아닌 동료들로부터 오고 내부 경쟁의 형태로 옵니다.

Whole Foods에서 경쟁은 어디에나 있습니다. 팀은 판매, 성장 및 생산성에 대한 자신의 목표에 대해 경쟁합니다. 그들은 매장의 다른 팀과 경쟁하고 다른 매장 및 지역의 유사한 팀과 경쟁합니다. 이 대회는 성능 정보가 제공되는 주요 이유입니다. 그것은 모든 팀이 다른 모든 팀과 비교하여 스스로를 측정할 수 있는 척도가 됩니다. Wellesley에 있는 Ron Megahan의 작은 슈퍼마켓은 총 매출에서 Aimee Morgida의 매장을 능가하지는 않지만 성장률, 직원 사기, 고객 서비스 및 기타 성과 지표에서는 능가할 수 있습니다.

Whole Foods에서 경쟁의 주요 수단은 팀이 서로를 벤치마킹하는 정교한 피어 리뷰 시스템입니다. 매장 둘러보기가 가장 강렬합니다. 정기적인 일정에 따라 각 홀푸드 매장은 다른 지역에서 온 40명 이상의 방문객 그룹이 방문합니다. 우연한 방문이 아닙니다. 투어 그룹에는 지역 리더, 매장 팀 리더 및 매장 협력 팀 리더, 매장에서 동료들과 집중적으로 일하는 두 운영 팀(예: 식료품 및 영양)의 리더가 포함됩니다. 이 투어는 사회적 상호 작용, 리뷰, 성과 감사 및 구조화된 피드백 세션이 혼합된 2일입니다.

때로는 경쟁이 과도해집니다. 약 1년 전, 고위 경영진은 매장 투어를 둘러싼 야유와 준비가 손에 잡히지 않고 심지어 역효과를 낳기까지 한다는 것을 감지하기 시작했습니다. Whole Foods의 북동부 지역 사장인 46세의 Chris Hitt는 투어가 매장의 모습을 제대로 나타내지 못할 정도로 사람들이 매장을 지나치게 과장했다고 말합니다. Hitt는 단지 4개의 매장과 창고였을 때부터 회사와 함께했습니다. 새벽 2시에 사람들이 모여 투어를 위한 특별한 티셔츠를 만들고 4색 소책자를 엮어 준비했습니다. 그들은 직원을 지치게 했습니다. 지옥같은 주간이었다. 사람들은 그 이후로 그것을 낮추었습니다.

TCS 검토(고객 스냅샷)는 또 다른 핵심 작업입니다. 1년에 10번, 각 매장은 본사 직원 또는 지역 리더가 방문하여 300가지 다른 항목에 대해 평가합니다. 매장 투어와 달리 TCS는 깜짝 점검입니다. 그것은 하루 종일 지속되며 등급은 Whole Foods 내부에서 큰 비중을 차지합니다. 한 달에 한 번 모든 매장의 TCS 결과는 다른 모든 매장으로 이동합니다. 등급은 매장과 팀이 서로 경쟁하는 또 다른 방법이 됩니다.

Whole Foods 사장 Peter Roy(39세)는 이것이 회사에 구축한 것은 점진적인 발전의 문화라고 말합니다.

동료들이 무엇을 올바르게 하고 있는지 찾아내고 그러한 관행을 조직에 적용하는 측면 학습은 Whole Foods의 원동력이 되었습니다. Ron Megahan은 다른 상점과 지역에서 가장 많이 팔리는 제품의 인쇄물을 정기적으로 검사하여 무엇을 배울 수 있는지 알아봅니다. 이것은 로켓 과학이 아니라고 그는 말합니다. 다른 지역으로 이동 중인 제품을 보고 싶습니다.

John Mackey는 이를 다른 방식으로 표현합니다. 교배 수분을 하지 않으면 새끼가 됩니다.

지속 가능한 성공

홀푸드 시장은 16년 동안 민주주의와 규율의 문화를 개선해 왔습니다. 그 문화가 가장 심각한 시험을 받게 될 것입니다. 이 회사는 2000년까지 43개 매장에서 100개 매장으로 확장하고 매출을 최소 2배인 10억 달러로 늘리기를 원합니다. 문제는 매출을 올릴 수 있느냐가 아니라, 성격을 잃지 않고 10억 달러 규모의 회사가 될 수 있느냐다.

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문화의 가치를 이전하는 한 가지 방법은 그것을 구현하는 사람들을 이전하는 것입니다. 오늘날 Whole Foods는 매장을 열 때 새로운 위치에서 주요 역할을 기꺼이 수락할 회사 베테랑을 찾습니다. 일반적으로 이 회사는 기존 슈퍼마켓에서 최대 30%의 새 직원을 채용하는 것을 선호합니다. 최근에 문을 연 Georgetown Bread & Circus가 워싱턴 D.C.가 대표적입니다. 그 직원에는 로드 아일랜드의 프로비던스 매장의 생산 팀 리더가 포함됩니다. Austin 매장의 육류 및 해산물 팀 리더; 보스턴의 식료품 팀 리더; 노스캐롤라이나의 맥주/와인/치즈 팀장; Wellesley에 있는 Ron Megahan 매장의 프런트 엔드 팀 리더입니다.

Peter Roy는 지속 가능한 성장이 처음부터 Whole Foods에서 걱정거리였습니다. 그러나 그는 앞으로의 도전에 대해 철학적입니다. 우리가 한 매장에서 두 매장으로 갔을 때 사람들은 '같은 느낌이 아닐 것입니다. 당신은 너무 커지고 있습니다.' 우리가 세 번째 가게를 열었을 때 사람들은 그것이 우리를 가장자리로 밀어 넣을 것이라고 말했습니다. 이제 우리는 상점 43을 열었고 회사는 확실히 너무 커졌습니다! 하지만 그 느낌을 만드는 것은 회사의 규모가 아니다. 핵심가치입니다. 요구르트나 사워도우 빵을 만드는 것과 같습니다. 너무 빨리 희석할 수는 없습니다.

Charles Fishman(fish@nando.net)은 노스캐롤라이나주 롤리에 거주하는 저널리스트입니다.

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