미국이 올리브 가든에 중독된 이유

기술, 정통한 브랜드 관리 및 약간의 영혼은 67억 달러의 Darden 레스토랑을 세계 최대의 캐주얼 레스토랑으로 만들었으며 어려운 시기에도 여전히 성장하고 있습니다.

미국이 올리브 가든에 중독된 이유

4월의 화요일 아침, 미국에서 가장 큰 레스토랑 체인 3곳의 사장은 플로리다주 올랜도에 있는 아무 표시도 없는 흰색 밴에 들어가 그들의 최신 영업 비밀을 공유하는 전례 없는 임무에 착수합니다.



당신은 그들의 브랜드를 알고 있습니다: 30억 달러 — 게다가 많은 양의 파스타와 뷔페식 빵 막대기가 있는 올리브 가든; 20억 달러 - 중미에 새우튀김의 경이로움을 선사한 레드 랍스터(Red Lobster); 폰티나 치즈와 야생 버섯으로 속을 채운 스테이크를 테마로 변형한 거의 10억 달러의 LongHorn Steakhouse가 있습니다.

당신은 그들이 같은 회사인 Darden 레스토랑의 일부라는 것을 모를 것입니다. 미국에서 가장 큰 풀 서비스 레스토랑 운영, 미국에서 29번째로 큰 고용주, ​​그리고 모든 좌식 레스토랑 식사의 39%를 차지하는 캐주얼 다이닝의 개척자입니다. Procter & Gamble과 마찬가지로 저명한 Darden은 유비쿼터스 브랜드 포트폴리오를 운영합니다. 이 회사는 지난 회계연도에 67억 달러의 매출을 올렸고 1,770개의 레스토랑을 소유 및 운영하고 있으며 연간 4억 개 이상의 식사를 제공합니다. 이는 캘리포니아, 플로리다, 뉴욕, 그리고 텍사스.



이 조용한 거인의 지휘관은 1965년 폭동으로 헤드라인을 장식한 로스앤젤레스 지역 와츠의 청소부 아들(53세)입니다. 외식업계 사람들이 '나는 사업에 대한 감각이 있습니다'라고 말하는 것을 듣습니다. '라고 CEO Clarence Otis는 말합니다. 그는 그런 사람들 중 한 명이 아닙니다. 직관적인 식당과 체계화된 분석적인 식당의 연속체에서 우리는 매우 분석적이라고 그는 말합니다. 우리 사업의 방향은 고객에 대한 이해를 바탕으로 합니다.



Otis는 4월의 폭풍우에도 동요하지 않고 Orlando에 있는 자신의 코너 사무실에 앉아 있습니다. 강풍, 주철 프라이팬처럼 어두운 구름, 세차게 내리는 비는 Ellenor 호수에 있는 그의 창 밖 하얀 모자를 감쌉니다. 그는 업계를 강타하는 경제 및 인구 통계학적 요인과 Darden이 이에 대해 어떻게 준비했는지 설명하면서 쉽게 주의가 흐트러지지 않습니다. 날씬하고 건강한 그는 스프레드시트를 연구하는 인내심과 Olive Garden의 끝없는 파스타 그릇에 저항하는 자제력을 가진 사람의 분위기를 가지고 있습니다.

그는 외식 산업이 직면한 폭풍우를 이겨내려면 두 가지 특성이 모두 필요합니다. Darden은 더 건강한 음식을 제공하고 부진한 판매를 개선하기 위해 Red Lobster 조리법을 변경하는 과정에 있습니다. 한편, 올리브가든의 57분기 연속 동일식당 매출 성장률 행진은 지난해 가을 종식됐으며, 지난 11년 중 9년 연속 실적 성장을 이뤘던 기업은 올해 실적에 미치지 못할 전망이다. 사실, Darden은 대부분의 경쟁사보다 더 나은 성과를 거두고 있습니다. 회사는 지난 2분기 동안 애널리스트들의 예상 수익 전망을 상회했으며 5월까지 주가는 지난 11월 저점에서 3배나 뛰었습니다. 그러나 이러한 기후의 도전은 거대합니다. 특히 Darden이 내년에 최대 55개의 레스토랑을 추가할 계획을 감안할 때 더욱 그렇습니다.

그래서 올랜도 투어. Darden의 성공 비결은 예측할 수 없는 것으로 악명 높은 비즈니스를 보다 효율적으로 만드는 데 도움이 되는 첨단 기술, Wal-Mart 전략에 따른 구매 관행, 그리고 15년 동안 회사가 소비자 소유였던 동안 연마된 분산된 브랜드 관리의 조합이었습니다. - 제품 거대 제너럴 밀스. 이제 Otis는 브랜드 간의 정보 공유라는 새로운 전략을 추진하고 있습니다. LongHorn의 Dave George 사장은 Olive Garden 임원에게 금요일 밤 8시에 부엌에 서서 당신이 당황했을 때 그것을 보고 싶습니다.



언제든지, 응답입니다. 언제든지.

어렸을 때, Otis는 독서를 통해 1960년대 Watts의 인종 갈등과 고립에서 벗어날 것입니다. 2주마다 그는 지역 도서관에서 십여 권의 책을 대출했습니다. 9학년이 되자 그는 컬렉션에 있는 거의 모든 소설과 전기를 완성했습니다. 지도 카운슬러의 격려로 그는 Williams College에서 장학금을 받았고, Stanford의 로스쿨을 거쳐 월스트리트에 진학했습니다(Carl Icahn은 고객이었습니다). 31세의 나이에 Otis는 First Boston의 부사장이 되었고 나중에 Chemical Securities의 공공 재무 부서를 바꾸는 데 도움을 주었습니다. ( 기관 투자자 그가 올해의 Chemical 거래에서 창출하는 데 도움을 준 채권 중 하나를 지목했습니다.) 1995년 헤드헌터가 그를 General Mills에서 분사한 Darden에 추천했습니다. Otis는 성장을 위한 준비가 된 회사에 관심을 갖고 계약을 체결했습니다.

Darden은 이미 기관이었습니다. 창업자인 Bill Darden은 1938년에 조지아주 Waycross에 10개의 의자, 2개의 부스, 연석 서비스를 갖춘 점심 카운터인 첫 레스토랑을 1938년에 열었습니다. (웨이크로스에서 자라신 아버지는 새우튀김 팬이셨습니다.) Darden은 그곳을 Green Frog라고 부르고 홉으로 서비스를 약속했습니다. 빠르고 저렴했으며 플로리다를 오가는 가족들에게 꼭 필요한 곳이 되었습니다. 이후 30년 동안 Darden은 거의 24개의 Howard Johnson 프랜차이즈를 추가했지만 그의 돌파구는 1968년 플로리다주 Lakeland에서 문을 연 Red Lobster였습니다. 흰색 식탁보 레스토랑보다 저렴한 가격은 틈새 시장을 채울 것입니다.



Otis는 재무에서 Darden의 최고 재무 책임자로 승진한 후 Smokey Bones Barbeque & Grill 체인의 사장으로 승진했습니다. 2004년에는 Darden을 운영하도록 발탁되어 Fortune 500대 기업에서 몇 안 되는 아프리카계 미국인 CEO 중 한 명이 되었습니다. 그는 주요 성장을 위한 새로운 경로를 계획하고 변화를 시작했습니다. 그는 127개 레스토랑 체인이 전국적인 관심을 끌지 못한다고 판단한 후 Smokey Bones를 매각했으며 2007년 Darden의 첫 번째 인수를 설계했습니다. LongHorn Steakhouse와 고급 Capital Grille의 모회사인 Rare Hospitality에 대한 14억 달러 거래입니다.

스타트업에서 일하는 이유

이제 Otis는 Darden의 미래 성장이 주로 시장 점유율을 통해 올 것이라고 말합니다. 금융 위기가 소비자 예산을 축소하기 전에도 그는 미국인들이 외식을 덜 자주 한다는 것을 알고 있었습니다. 시장 조사 회사 NPD 그룹의 분석가 해리 발저에 따르면 오늘날 미국인들은 레스토랑에서 1년에 79번의 좌식 식사를 하며 이는 15년 전보다 16% 감소했습니다. 한편, 캐주얼 다이닝 레스토랑의 수는 인구 비율의 약 2배 증가했습니다.

Darden의 전략 중 일부는 Bill Darden이 첫 번째 Red Lobster에서 테이블에 올려놓은 설명 카드의 업데이트된 버전입니다. 지난 1년 동안 Darden의 22명으로 구성된 고객 통찰력 팀은 6개 체인에 걸쳐 1,600만 고객을 초대하여 고객 만족도 설문지에 응답했습니다. 회사는 결과를 공개하지 않지만 피드백이 개별 위치의 트래픽 변화를 예측한다고 주장합니다. 레스토랑에서 소비자는 항상 경쟁 제품을 구매하기 때문에 어떻게 하고 있는지 모니터링해야 할 필요성이 더 커집니다. Buettgen, 소비자 통찰력 책임자. 우리는 매일 손님을 샘플링합니다. 우리는 그들의 마지막 식사가 어땠는지 알고 싶습니다.

Otis는 경쟁 압력을 감안할 때 회사의 180,000명의 직원이 협업하는 것이 그 어느 때보다 중요하다고 말합니다. 세 개의 주요 브랜드는 고유한 아이덴티티를 유지하면서 최고의 아이디어와 심지어 인력을 공유하는 테스트 랩으로 운영되어야 합니다. Darden에 대한 Otis의 비전은 올랜도에 있는 1억 달러 규모의 최첨단 건물인 새 본사보다 더 잘 구현되어 있습니다. 10월에 1,400명 이상의 경영진과 레스토랑 지원 직원이 그곳으로 이전할 예정입니다. 지금까지 그들은 2마일에 걸쳐 12개의 건물에서 일했습니다. 새로운 배치에서 브랜드의 테스트 키친은 나란히 운영되어 공유에 대한 Otis의 의무를 실질적으로 그리고 상징적으로 요약합니다.

더 똑똑하게 일한다는 것은 조직의 다양한 수준에서 더 강력한 업무 관계를 의미한다고 그는 말합니다. 우리에게는 서로의 전문성을 활용하지 않는 훌륭한 브랜드 리더가 많이 있습니다. 즉, 브랜드 사장의 식당 투어는 비정상이 아니라 정상이어야 한다.

데이비드 피켄스, Olive Garden의 사장인 53은 레스토랑 일이 얼마나 고되고 얼마나 보람 있는 일인지 직접 알고 있습니다. 17세에 그는 내슈빌의 레드 랍스터에서 라인 쿡으로 시작했습니다. 속도는 가차 없었고 급여도 많지 않았으며 요리하는 사람들을 한 번도 본 적이 없었습니다. 그냥 일이었어요. 그런 다음 그는 웨이터가 되어 고객과 상호 작용하고 식사 경험을 형성하고 그에 대한 보상을 받았습니다. 그는 레스토랑 매니저가 되는 것을 목표로 삼았고, 21세에 취직했으며, Red Lobster, Olive Garden 및 단기 차이나 코스트의 레스토랑을 열고 감독하는 등 뒤돌아보지 않았습니다.

내슈빌에서 멤피스, 세인트루이스, 인디애나주 에반스빌, 다시 내슈빌과 멤피스, 리틀록, 휴스턴, 필라델피아, 뉴욕, 그리고 마침내 이곳 올랜도로 갔습니다. 다 알아?

우리는 올랜도의 올리브 가든에서 저녁 식사를 하며 이야기하고 있습니다. (치킨 마르살라? 좋은 선택. 내 탑 5 안에 든다.)

올리브 가든 브랜드는 손님을 가족처럼 대우한다는 개념을 기반으로 구축되었지만 직원도 가족처럼 느껴지지 않는 한 그런 일은 일어나지 않을 것이라는 것을 Pickens는 알고 있습니다. 그는 직원들이 뜨거운 부엌에서 식사를 제공하고 테이블을 청소하고 파스타를 요리하는 것이 의미 있다고 믿어야 한다고 말합니다. 손님의 경험이 직원의 경험을 능가하는 것은 매우 어렵다고 Pickens는 말합니다. 우리는 두 개를 함께 넣었습니다.

Pickens는 고객 및 직원의 편지를 읽는 것으로 Olive Garden 고위 경영진과의 모든 회의를 시작합니다. EMS 직원, 911 교환원, 그리고 익사에서 구한 소년의 재회; 매주 화요일 약혼자가 이라크로 보내지기 전 프러포즈한 식탁에서 식사를 하던 한 젊은 여성의 이야기. 매니저들은 직원들과 편지를 공유합니다.

Pickens는 이 편지들을 가죽으로 묶은 컬렉션을 저녁 식사에 가져왔습니다. 브루스케타 한 입 사이에 그는 다운 증후군을 앓고 있는 소녀 Molly에 관한 글을 읽습니다. 그녀는 가족과 함께 레스토랑에 오는 것을 너무 좋아해서 그곳에서 일하는 것이 꿈이었습니다. 편지를 읽으면서 Pickens의 목소리가 끊어집니다. 그는 나에게 안주인으로 고용된 Molly의 사진을 보여줍니다. 내 역할의 큰 부분은 우리가 재정적으로 잘 하고 있는지 확인하는 것이 아니라 우리가 지지하는 바를 강화하는 것이라고 그는 말합니다. 직원들이 우리 회사에 사람들이 사랑하는 브랜드가 있다는 것을 알았으면 합니다.

올리브 가든은 이탈리아 사람이든 아니든 이상적인 이탈리아 가족 식사를 약속한다고 Pickens는 말합니다. General Mills가 1982년에 체인을 시작했을 때 그것은 합리적인 가격의 이탈리안 레스토랑이었습니다. 1990년대까지 수백 개의 지점이 있었지만 메뉴가 부실해지고 매출이 감소했습니다. 올리브 가든의 마케팅 책임자인 John Caron은 요리와 문화의 영혼을 잃었다고 말합니다.

Darden은 연구에 눈을 돌렸습니다. 주요 소비자 통찰력은 사람들이 가족과 함께 제공되는 정서적 편안함과 연결성을 놓치고 있다는 것이었습니다. 당시 이 체인의 마케팅 책임자였던 COO Drew Madsen은 말합니다. 사람들은 육체적, 정신적 영양을 위해 식당에 옵니다. 물리적인 것이 음식입니다. 그리고 감정은 당신이 떠날 때 느끼는 것입니다.

Olive Garden 경영진은 이 신화적인 이탈리아 가족과 모든 것을 연결하기 시작했고, 슬로건인 When you are here, you're family를 채택했습니다. 새로운 위치는 피렌체의 트라토리아를 모델로 한 대형 가족 스타일의 테이블이 있는 이탈리아 농가를 제안하도록 설계되었습니다. 그런 다음 경영진은 실제 이탈리아인인 Olive Garden의 Culinary Institute of Tuscany(CIT)와 파트너십을 맺었습니다. 베테랑 식품 컨설턴트인 Dennis Lombardi는 천재의 획을 그었다고 말합니다. 회사는 일 년에 11번, 이탈리아에 한 번도 발을 들이 본 적이 없는 최고 직원 14명을 보내 토스카나의 11세기 마을에서 일주일을 보내고 레스토랑을 운영하는 남편과 아내인 다니엘라 진가렐리와 세르지오에게서 배우도록 합니다. , 와이너리 및 여관. 부부와 다른 지역 전문가들은 미국인들에게 올리브 오일을 압착하는 방법부터 볼로네즈 소스에 풍미를 더하는 방법에 이르기까지 모든 것을 알려줍니다. 올리브가든 직원들은 피렌체의 한 시장에서 신선한 야채를 사고 이탈리아 코스 요리를 준비하고 있다. Pickens는 하버드에 입학하는 것과 같습니다. 물론 그렇지는 않지만 무슨 말인지 알 것입니다. 1999년부터 약 850명의 직원이 CIT에 참석했습니다. 그들 중 80%는 여전히 회사에 있습니다.

Caron이 CIT로의 아이디어 여행이라고 부르는 것도 있으며, 그 기간 동안 요리사는 현지 토스카나 레스토랑에서 일합니다. 그들은 올리브 가든의 메뉴를 확장하고 업데이트하는 데 도움이 된 수십 가지 아이디어를 가지고 돌아왔습니다. 이탈리아 나초와 같은 수수께끼의 잡종은 이제 지났습니다. 오늘날 저녁 메뉴의 많은 항목에는 이탈리아 직원의 경험에서 영감을 받은 CIT 로고가 있습니다.

이러한 경험과 메뉴 항목은 체인점에서 보기 드문 진정성을 제공합니다. 불과 2년 전 올리브 가든에 등장한 이탈리아 대표 음식 리조또를 만나보세요. 소수의 식당에서 시범적으로 실시한 시범 프로그램에서는 처음에 손님들이 미지근했습니다. 태도가 바뀌면서 테스트 키친은 준비 과제를 수행했습니다. 리조또를 요리하는 데 20분이 소요되며 이는 고객이 기꺼이 기다리는 것보다 더 오래 걸립니다. 셰프들은 결국 미리 대부분 요리할 수 있고 서빙 직전에 끝낼 수 있으며 원하는 맛과 질감을 유지할 수 있는 더 비싼 쌀을 발견했습니다. Risotto는 이제 Olive Garden을 고려하지 않았을 수도 있는 보다 모험적인 식사를 하도록 설계된 CIT에서 영감을 받은 앙트레의 일부입니다. 오티스의 최애템입니다.

외식업 정말 간단해 보입니다. 접시에 음식을 담고 미소를 짓는 것은 센트럴 플로리다 대학의 로젠 호텔 경영 대학 교수인 크리스토퍼 뮬러의 말입니다. 그러나 이것은 엄청나게 복잡한 작업입니다.

본질적으로 Darden은 예고 없이 나타나는 고객이 선택, 소비 및 판단하는 다양한 제품을 몇 분 만에 생산하는 1,770개의 JIT(Just-In-Time) 제조 공장을 운영합니다. 미식가들은 비웃을지 모르지만 수백 개의 레스토랑에서 수천 명의 직원이 키안티 찐 갈비와 리조또를 표준화하려면 혁신과 창의성이 필요합니다. 그리고 인벤토리는 선반에 그냥 놔둘 수 없습니다. 남은 재료는 스탬프가 찍힌 비닐봉지에 담아 냉장보관하며, 사용기한이 지난 제품은 현장에서 해고한다.

최고 정보 책임자(CIO)인 Patti Reilly White(53세)는 이 불안정한 비즈니스에 질서와 예측 가능성을 도입하는 Darden의 170명으로 구성된 팀을 이끌고 있습니다. 그녀는 회사가 자체 소프트웨어를 개발하는 것을 선호하는 전직 정부 컨설턴트인 Darden의 또 다른 베테랑(18세 이상)입니다. 1970년대에 Darden은 Burger King과 협력하여 최초의 레스토랑 POS 시스템을 구축했습니다. 실시간으로 판매를 추적하여 관리자가 전날 결과를 호출할 필요가 없었습니다. 오늘날 관리자는 내부적으로 개발된 또 다른 소프트웨어 프로그램인 게스트 예측에 의존합니다.

기술이 적용될 수 있는 모든 영역에서 Darden은 다른 비즈니스에서 상당한 우위를 점하고 있다고 20년 동안 업계를 지켜온 Muller는 말합니다. Darden은 다른 레스토랑이 댓글 상자에 의존하던 1990년대에 손님 설문조사를 전산화하고 있었다고 말합니다.

4월의 목요일 밤, 뉴저지 주 웨인에 있는 올리브 가든의 요리 매니저인 에린 하벨(Erin Harvell)은 부엌 옆에 있는 작은 사무실에서 한 주의 일기예보를 검토합니다. 실제 투표율의 1~4% 이내입니다. 가장 큰 격차(660명 대신 630명)는 비오는 밤이었습니다. 게스트 예측은 적절한 직원 배치 및 음식 준비에 대해 설명합니다. 예상되는 페투치니 알프레도의 주문량, 아침에 만들 소스의 양. 지난 2년 동안 Darden은 계획에 없던 시간을 40% 이상 줄이고 초과 식품 비용을 10% 줄였습니다. 화이트는 메뉴에 있는 것이 다 떨어지는 것을 원하지 않기 때문에 낭비가 없는 것을 원하지 않는다고 말합니다. 목표는 9% 이하의 낭비이며 시스템은 각 레스토랑이 어떻게 운영되고 있는지 알려줍니다.

주방에서는 2년 전 White의 팀이 회사 전체에 도입한 Meal Pacing이라는 프로그램의 지시에 따라 요리사들이 분주합니다. 전통적으로 expediter는 주어진 테이블의 식사가 동시에 준비되도록 하여 14온스 스테이크가 그릴 위에 있는 동안 새우 앙트레가 식어 창가에 앉지 않도록 했습니다. Meal Pacing은 주방에 있는 8개의 화면에 각 파티에 대한 최적의 작업 흐름을 표시하고 각 스테이션의 진행 상황을 모니터링하고 한 사람이 뒤처지면 색상으로 구분된 경고를 표시합니다. 화면에는 직원이 Darden의 1분 규칙을 충족하는지 여부도 표시됩니다. 음식은 준비된 지 1분 이내에 테이블에 도착해야 합니다.

White는 Meal Pacing이 동시에 수많은 주문을 저글링할 때 많은 추측을 하지 않도록 함으로써 직원과 손님 모두에게 혜택을 준다는 점에서 이상적인 레스토랑 지원 도구라고 말합니다. 레스토랑은 피크 시간에 더 빨리 테이블을 돌릴 수 있으므로 수익이 증가합니다. 그리고 손님 만족도 점수가 올라갑니다.

이제 White의 그룹은 대기 시간을 처리하고 있습니다. Capital Grille과 Seasons 52를 제외하고 Darden 레스토랑은 예약을 받지 않으며 군중이 엄청나게 커질 수 있습니다. 일부 손님은 1시간 이상을 기꺼이 기다리지만 Darden은 그렇게 하면 영업을 잃는다는 것을 알고 있습니다. White는 속도를 높이기 위해 휴대용 장치로 하나의 파일럿 프로그램을 실행하고 있습니다. 웨이터는 테이블에서 주문 및 지불을 제출하여 지연 시간을 제거합니다. 이번 여름, 그녀는 안주인이 손님을 붐비지 않는 인근 Darden 식당으로 안내할 수 있도록 여러 레스토랑의 대기 시간을 공유하는 또 다른 프로젝트를 시작했습니다. White는 다음 논리적 단계는 고객에게 해당 정보에 대한 온라인 액세스를 제공하는 것이라고 말합니다.

결국 Bill Darden이 말했듯이 모든 사람이 미식가는 아니지만 시간은 말할 수 있습니다.

다음 장소 레스토랑 전반에서 협업하려는 Darden의 노력이 실제로 성과를 거둘 수 있는 곳은 LongHorn입니다. 스테이크는 캐주얼 다이닝에서 두 번째로 큰 부문이며 LongHorn은 Darden에게 1위 아웃백 스테이크하우스에 기성품 도전자를 제공합니다. LongHorn은 지난 12개월 동안 330개 미만의 레스토랑과 오클라호마 서쪽에 단 하나의 레스토랑으로 9억 달러의 매출을 올렸습니다. 도전 과제는 동일한 범주에서 체인을 차별화하는 것입니다. Dave George 사장은 Darden의 브랜드 전문성이 도움이 되기를 희망하고 있습니다.

53세의 George는 가슴이 통통하고 사교적이어서 뒤뜰 그릴을 돌보고 싶은 그런 사람입니다. (고추와 마늘 버터를 곁들인 바삭한 새우 전채가 그의 아이디어였습니다.) 인수하기 전에 그는 올리브 가든의 14년 연속 분기 동일 매장 매출 성장에 놀랐습니다. 매년, 심지어 다운 타임에도 그는 말합니다. 정말 인상적입니다. [베이비] 루시안입니다. 이제 그는 그 비밀을 알고 그것을 먹어 치우고 있습니다. 나는 그것을 소비자 통찰력 금광이라고 부릅니다. 우리는 Rare에 대한 통찰력을 가지고 있었지만 솔직히 말해서 Darden이 Rare의 고객에 대해 더 많이 알고 있다고 생각합니다. 아무도 고객을 더 이상 쳐다보지 않습니다.

LongHorn은 아직 Dardenized 중입니다. 35,000명의 소비자에게 모든 메뉴 항목과 레스토랑에 대한 모든 세부 사항을 조사한 후, 체인점은 버거의 다루기 힘든 장식을 제거하고 벽에 있는 사슴 머리를 Frederic Remington의 카우보이 조각으로 대체했습니다. 이 부문을 뒤따랐던 게스트 트래픽은 최근 분기에 이를 앞질렀습니다. Otis와 George는 수십, 수백 개의 새로운 LongHorn 레스토랑을 계획하고 있습니다. 레스토랑 사이트의 약 60%를 소유하고 있는 Darden은 요즘 바이어즈 마켓에서 쇼핑을 하고 있습니다. 올리브 가든은 수년 동안 이렇게 함으로써 이점을 얻고 있다고 George는 말합니다. 우리는 Darden의 다음 20억 달러 브랜드가 될 수 있다고 믿습니다.

그리고 그것은 비즈니스에 대한 느낌을 기반으로하지 않습니다. Otis와 그의 팀은 숫자를 계산하고 있습니다. 우리는 아직 절반도 되지 않았다고 그는 말합니다.

그 동안에, Darden은 두 번째로 큰 브랜드를 활성화하기 위한 야심찬 계획을 추진하고 있습니다. 40년 동안 자랑스럽게 튀긴 레드랍스터가 요리법을 바꾸고 있습니다. 미국 자동차 제조업체와 달리 체인은 변화하는 시장 취향에 적응하지 못했습니다. 2004년에는 소비자들이 구식 생선튀김 판잣집으로 여기면서 분기별 동일점포 매출이 5년 만에 처음으로 감소했다. 업계 전문가인 Muller는 대규모 조직에서 항상 이러한 현상을 볼 수 있다고 말합니다. 그들은 과거의 성공으로 인해 오만함으로 고통받는 경향이 있습니다. 그들은 '이것이 우리가 항상 해오던 일'이라고 말합니다.

Darden은 2003년 첫 번째 Seasons 52를 연 이래로 COO Madsen이 스텔스 헬스라고 부르는 것을 실험해 왔습니다. 잔으로 제공되는 60가지 와인, 475칼로리 이하의 앙트레, 그리고 샷잔에 제공되는 너무 작은 디저트로 고급스러운 체인은 올랜도 근처에 사는 Tiger Woods를 끌어들일 만큼 충분히 시원하고 건강합니다. 그러나 오티스와 매드슨은 올해에만 8호점을 오픈한 시즌스와 함께 천천히 움직이고 있다.

레드 랍스터의 경우 위험이 훨씬 더 높습니다. Muller는 수십억 소비자 브랜드에게 엄청난 도박이라고 말합니다. 그들은 핵심 비즈니스에서 벗어나 새로운 비즈니스를 쫓고 있으며 경기 침체 속에서도 이를 수행하고 있습니다. 변화는 1990년대 올리브가든을 되살리기 위해 일했던 것보다 훨씬 더 깊다. 지난 11월, 체인 사장인 Kim Lopdrup과 그의 팀은 장작불 구이와 관련된 메뉴를 출시했습니다. 이 메뉴는 가장 중요한 그릴 줄무늬를 만드는 동시에 더 높은 열에서 해산물을 너무 익히지 않도록 하는 방법에 대해 요리사를 재교육해야 했습니다. Red Lobster는 690개 레스토랑을 위한 새로운 장비를 포함하여 개조에 1천만 달러를 투자했습니다. 여전히 튀긴 가리비와 팝콘 새우를 찾을 수 있지만 구운 항목이 메뉴의 1/3을 차지합니다. 그리고 이제 각 위치에서 하루에 두 번 새로운 신선한 생선 메뉴를 인쇄합니다.

아직 턴어라운드가 없습니다. 가장 최근 분기에 매출이 4.6% 감소했습니다(업계 평균보다 낮음). 체인점은 레스토랑을 리모델링하고 소수의 매장을 오픈하고 있습니다. UBS의 분석가인 David Palmer는 비용을 더 잘 관리하고 있다고 말합니다. 새로운 팬도 확보하고 있습니다. 3월에는 남자의 건강 미국 최고의 좌식 체인인 레드 랍스터(Red Lobster). 휘트니스 전문 잡지가 새우튀김 무한리필로 유명한 식당의 찬사를 부르면 모든 것이 올바른 방향으로 흘러가고 있습니다.

이러한 진전을 계속하면 Darden은 가장 시급한 공급 문제를 안고 있습니다. 랍스터가 없는 레드 랍스터가 있습니까? 이 회사에 대한 실존적 질문이 아닙니다. 북미 랍스터 수확량은 매년 변동하지만 수요는 계속 증가하고 있습니다. 그래서 2년 전 Darden은 인구를 늘리기 위한 실험을 후원하기 시작했습니다. 캐나다 뉴브런즈윅 주 정부와 협력하는 과학자들은 임신한 바닷가재를 잡아 바다의 모래 바닥에 파고들 수 있을 만큼 충분히 성숙할 때까지 새끼를 보살핀 다음 작은 동물을 야생으로 풀어줍니다. 그런 다음 Darden은 6년 이상을 기다리며 희망합니다. Darden의 공급망 혁신 수석 부사장인 Bill Herzig는 지금까지는 이것이 좋은 과학처럼 보입니다.

고품질 해산물을 좋은 가격에 얻을 수 있는 능력은 회사에 수년 동안 중요한 우위를 제공했습니다. Bill Darden 자신은 도매상을 우회하고 레스토랑을 위한 최초의 전국 해산물 유통 네트워크를 만들었습니다. 오티스의 전신인 Joe Lee는 네트워크를 아시아로 확장했습니다. 요즘 해산물 구매 담당 부사장인 Roger Bing과 그의 팀은 32개국 이상에서 중개인 없이 해산물을 구매하기 위해 전 세계를 여행하며 종종 정해진 가격에 정해진 수확량을 위해 양식장과 계약합니다.

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그러나 오늘날 남획으로 인해 Red Lobster뿐만 아니라 모든 Darden 브랜드에 대한 비즈니스의 해산물 측면이 점점 더 복잡해졌습니다. 새로 신설된 직위인 이 회사의 지속 가능성 이사인 Ian Olson은 이것은 수요와 공급의 문제라고 말합니다. 오늘날 지구에는 60억 명의 인구가 있으며 2050년에는 90억 명에 이를 것입니다. 이보다 더 좋은 표현은 없습니다. 바다에는 물고기가 너무 많습니다. 과학자들이 2006년에 세계 어류 재고가 2048년까지 붕괴될 것이라고 예측하기 전에도 Darden은 메뉴에서 칠레 농어와 오렌지 러피와 같은 멸종 위기에 처한 야생 물고기를 제거하고 업계를 밀어붙이기 위해 세계 최대 구매자 중 하나로서 영향력을 사용하기 시작했습니다. 지속 가능성을 향해. 어류 양식을 촉진하고 환경에 미치는 영향을 최소화하기 위한 표준을 설정하기 위해 Darden은 정부 및 NGO와 협력하는 비영리 무역 협회인 Global Aquaculture Alliance를 공동 설립했습니다. GAA가 새우 양식 규칙에 동의한 후 Darden은 공급업체에 이를 채택할 것을 요구했습니다. 마치 Wal-Mart가 공급업체에 포장을 줄이도록 성공적으로 밀어붙였기 때문입니다. 우리는 우리의 책임을 인식하고 있다고 Olson은 말합니다. 우리는 생태계를 확실히 보존하고 싶지만 개선한다면 더욱 좋습니다.

특히 중국과 인도의 중산층이 더 많이 소비함에 따라 다른 재료에 대한 수요도 증가할 것입니다. 그래서 회사는 공급망을 혁신하기 위한 계획을 시작했으며, 이를 통해 연간 2천만 달러를 절약할 수 있을 것으로 기대하고 있습니다. 1,500개 공급업체로부터 연간 24억 달러의 상품을 구매하는 그룹의 수석 부사장 Barry Moullet은 공급업체와의 비용 구성 요소를 이해하고 더 나은 정보를 제공하는 협상가가 되기 위해 Wal-Mart를 연구하고 있다고 말했습니다. 이는 항공사가 연료를 구매하는 것과 마찬가지로 밀 구매를 헤지하고 있습니다. 자동 주문 시스템은 결국 전자 태그 인벤토리 및 손님 트래픽 예측을 기반으로 레스토랑을 보충합니다.

Moullet은 위험을 통제하기 위한 도구를 개발하고 있다고 말합니다. 이것은 앞으로 몇 년 동안 우리에게 이점을 줄 것입니다.

마지막 정류장에서 아침 투어에서는 Olive Garden, Red Lobster 및 LongHorn의 사장이 레스토랑 경영진이 하기를 기대하는 대로 식사를 합니다. LongHorn에서 스테이크와 샐러드를 먹으면서 그들은 식당 뒷 테이블에서 이야기를 나누며 고객이 눈치채지 못하는 부분을 해부합니다. 레드 랍스터의 인조 나무 바닥 타일로 실제 나무보다 오래 지속되고 덜 미끄럽습니다. 올리브 정원의 석재 외관은 페인트 칠한 나무보다 유지 관리가 덜 필요합니다. LongHorn의 음식 준비 및 보관 공간 레이아웃, 귀중한 시간을 절약하는 작은 개선.

LongHorn의 George는 점심 식사 후 저에게 이 장면의 이면과 우리 각자가 그것을 실현하는 방법을 볼 수 있는 가장 큰 기회였습니다. LongHorn이 Darden에 합류했을 때 Rare보다 수만 명의 직원과 더 많은 레스토랑이 있는 이 더 큰 회사는 덜 연결될 것이라고 생각했습니다. 그러나 그것은 사실이 아닙니다.

많은 주요 브랜드 리더는 비슷한 규모의 비즈니스를 운영하고 매일 같은 문제로 씨름하는 사람들과 상담할 기회를 위해 죽을 것입니다. 하지만 T.G.I의 팀들은 Friday's와 Applebee's는 Coke와 Pepsi가 할 수 있는 것보다 더 이상 함께 할 수 없습니다. 그것은 Darden의 독특한 강점 중 하나입니다. 같은 지붕 아래에 여러 브랜드가 있고 인접한 사무실과 새로운 Orlando 본사의 R&D 주방에 있습니다.

핵심은 독립성과 협업의 최상의 조합을 찾는 것입니다. Darden의 모든 체인은 동일한 기술을 사용하여 요리 속도를 높이고 저녁 식사 트래픽을 예측할 수 있으며 동일한 태국 양식장에서 생산된 새우를 제공할 수 있지만 각 브랜드는 고유해야 합니다. COO Madsen은 균형이 중요하다고 말합니다. 여기에는 예술과 과학이 있습니다.

효율성과 영혼. 혁신과 연속성. Darden은 두 가지 모두를 원합니다. 이렇게 생각하십시오. Red Lobster는 구운 연어를 더 많이 제공하고 가자미 튀김을 덜 제공할 수 있습니다. 그러나 아무도 치즈 비스킷을 가지고 장난을 치지 않습니다.